Flops und fatale Entscheidungen des Managements: Fortsetzung

Die Ursachen der deutschen Automobilkrise werden oft der Politik zugeschrieben: dem Verbrenner-Aus, Brüssel, der Weltlage. Die geopolitischen Bedingungen sind in der Tat sehr schwierig, das ist unbestritten. Wer jedoch die Entscheidungen im Unternehmen der letzten Jahre nüchtern betrachtet, erkennt ein anderes Muster. Zwei Worte fassen es treffend zusammen: Gier und Mangel. Gier nach mehr Rendite, mehr Prestige und mehr Marge. Mangel an Weitsicht, an Verantwortung und an Konsequenzen. Der Vorstand sieht dagegen lieber die Belegschaft als teuren Sündenbock, statt die eigenen Fehler zu aufzuarbeiten.

Die Ausrede zieht nicht

Das EU-Verbrennerverbot ist nicht die Ursache und dient nicht als kausale Erklärung, denn die Chronologie widerlegt das:

• Der EQC startete 2019.
• Die Beteiligung von Farasis kam 2020.
• „Electric Only“ wurde im Juli 2021 angekündigt.
• Das Verbot wurde erst 2023 beschlossen und betraf Neuzulassungen ab 2035.
• Ola Källenius wollte dagegen bereits bis 2030 vollelektrisch sein, fünf Jahre früher als es die Gesetze verlangten.

Das war keine politische Vorgabe, sondern eine unternehmerische Wette! Und ein Blick auf die Konkurrenz zeigt es: BMW hatte genau dieselbe Regulierung und Herausforderungen, setzte auf flexible Plattformen und steht heute ohne vergleichbare Abschreibungen da. Gleiche Gesetze, andere Entscheidungen, anderes Ergebnis. Inzwischen weicht Brüssel das Verbot sogar auf. Wer seine Strategie allein an ein politisches Ziel knüpft, das verhandelbar ist, hat nicht vorausschauend geplant.

Die Bilanz der Fehlentscheidungen

Betrachtet man den Zeitraum seit 2019, ergibt sich eine lange Liste:

• Electric Only (2021 bis 2024): Entgegen aller Marktrückmeldungen verkündet und von Ola Källenius persönlich wieder kassiert. 2023 lag der Absatz von E-Fahrzeugen laut Handelsblatt rund 168.000 Fahrzeuge unter dem Plan. 
• MB.EA-Large (2021 bis 2024): Die Plattform für die elektrische S-Klasse wurde eingestellt. Die Entwicklungskosten im hohen dreistelligen Millionenbereich sind verloren. 
• EQC: Das erste EQ-Modell floppte, der US-Start wurde abgesagt und die Produktion 2023 eingestellt. Ein Nachfolger fehlte jahrelang.
• Farasis: Rund 400 Millionen Euro Beteiligung (laut übereinstimmenden Medienberichten, von Mercedes nie bestätigt) an einen Partner, dessen erste Musterzellen intern als katastrophal galten. Das geplante Werk in Bitterfeld mit 600 Arbeitsplätzen kam nie. Die Folgen tragen bis heute Kunden .
• AMG C63 als Vierzylinder: Bestellungen lagen nahezu bei null. AMG-Chef Schiebe gab offen zu, Kunden verloren zu haben. Der V8 kehrt Ende 2026 zurück.
• Fünf parallele Batteriepartner: CATL, Farasis, ACC, Envision, Factorial, dazu Materialpartner wie Sila und Rock Tech. Jede zusätzliche Zellchemie kostet eigene Validierung und senkt das Volumen pro Partner. Nicht jeder einzelne Partner ist ein Fehler, sondern die Zersplitterung als System ist einer: Komplexität kostet Marge.
• Verworfene Zukunftsfelder: Rivian-Van-Kooperation nach drei Monaten geplatzt, Carsharing und Fahrdienste (Share Now, Free Now) komplett verkauft, das Robotaxi-Projekt mit Bosch beerdigt, die Flugtaxi-Beteiligung an Volocopter in der Insolvenz versunken.* Anmerkung🙁Robotaxi (Start 2017/2018), Volocopter-Beteiligung (Einstieg 2017) und car2go (Start 2008) wurden vor der Amtszeit von Ola Källenius begonnen; ihre Abwicklung fällt in seine Amtszeit. Den zusätzlichen Volocopter-Einstieg von Geely begrüßte Källenius 2019 als Vorstandschef ausdrücklich.)

Mit ständigen Umstrukturierungen wurden und werden bis heute Verantwortlichkeiten hin- und hergeschoben. Wichtige Projekte wurden häufig vorschnell beendet. Oft blieb die Frage im Raum, ob die Transformation von allen Entscheidungsträgern wirklich mitgetragen wird. Verfehlte Ziele wurden wortreich begründet, blieben jedoch ohne Konsequenzen im Management.

Und das nächste Risiko ist schon angelegt

Statt aus den Fehlern der Vergangenheit zu lernen, werden sie wiederholt. Warum Mercedes den chinesischen Markt verliert, haben wir in Teil 1 analysiert. Weniger bekannt ist die zweite Seite derselben Abhängigkeit: Bei Zellen, Software und dem neuen Verbrennungsmotor hängt Mercedes an chinesischen Partnern, ausgerechnet in dem Markt, der aktuell am stärksten einbricht.

Jetzt wird das europäische Kernvolumen nach Ungarn verlagert: Rund eine Milliarde Euro floss nach Kecskemét, das damit größter Mercedes-Standort Europas wird, mit elektrischer C-Klasse, GLC und kleiner G-Klasse. Ein Land, dessen Stromnetz zur Hälfte an einem einzigen Kernkraftwerk hängt. Dieses Kraftwerk, Paks, musste im Sommer 2026 wegen des Rekord-Niedrigwassers der Donau heruntergefahren werden. Ungarn importiert seither teuer Strom. Wer sein energieintensivstes Wachstum in ein so fragiles Netz stellt, plant erneut ohne Rückversicherung.

Wer zahlt? Die Belegschaft.

Der operative Gewinn hat sich 2025 auf 5,8 Milliarden Euro mehr als halbiert. Die frischen Zahlen zum ersten Halbjahr 2026 zeigen, wie fragil die Lage bleibt. Das Konzern-EBIT im zweiten Quartal stieg zwar auf 1,5 Milliarden Euro, ein Plus von 22 Prozent, doch dieses Plus ist geliehen. Das Kerngeschäft mit Pkw, also das, was die Belegschaft liefert, fiel auf ein bereinigtes EBIT von nur noch 909 Millionen Euro und nach China-Abschreibungen von rund 800 Millionen Euro praktisch auf null. Getragen wurde das Ergebnis von Vans, Finanzdienstleistungen und dem Teilverkauf der Daimler-Truck-Anteile. Auch der Free Cash Flow des Industriegeschäfts sank im Halbjahr um 30 Prozent auf 3,0 Milliarden Euro (Quelle: Mercedes-Benz Zwischenbericht zum 30. Juni 2026). Anders gesagt: Das Autogeschäft steht operativ bei null, das Konzernergebnis lebt von Einmaleffekten.

Die Antwort des Vorstands geht trotzdem gegen die Belegschaft: verschobene Sonderzahlung, 40-Stunden-Forderung, Personalabbau über Abfindungsprogramme. Keine dieser Maßnahmen korrigiert auch nur einen der oben genannten Fehler. Im Gegenteil, allein die Abfindungen aus dem Programm Next Level Performance kosteten im Halbjahr rund 1,1 Milliarden Euro und drückten den Cashflow zusätzlich.

Während die Sonderzahlung der Beschäftigten verschoben wurde, flossen im selben Halbjahr 5 Milliarden Euro an Dividenden und Aktienrückkäufen an die Aktionäre. Eine freiwillige Geste der Verantwortlichen Top-Manager blieb aus; die automatische Kürzung der Vorstandsvergütung ist Systemmechanik, keine Geste. Und kein einziges der gescheiterten Projekte hatte personelle Konsequenzen an der Spitze. Was der Konfrontationskurs für uns konkret bedeutet und wie die Belegschaft am 3. Juli geantwortet hat, haben wir in unserer zweiteiligen Analyse zum Konflikt dargelegt [Link Teil 1] [Link Teil 2].

Bereits 2020 fragten Kolleginnen und Kollegen in den Kommentaren unter unserem Artikel, welchen Beitrag die Unternehmensleitung zur Kostensenkung leistet und welche Sanktionen es für Fehlentscheidungen gibt. Diese Fragen blieben bis heute unbeantwortet. Damals ging es um Dieselskandal, Takata und das Vans-Debakel. Heute geht es um Electric Only, Farasis und eine gestrichene Plattform. Die Namen der Flops wechseln, das Prinzip bleibt.

Was jetzt passieren muss

Unsere sieben Punkte für einen Zukunftspakt, von der Auszahlung der Sonderzahlung bis zu Standortzusagen und dem Halten der Software-Talente, haben wir in Teil 2 unserer Konflikt-Analyse formuliert [Link Teil 2]. Aus der Bilanz der Fehlentscheidungen kommen drei Forderungen hinzu, die an die Wurzel gehen:

1. Planung an der Realität: Stückzahlen gehören an reale Auftragseingänge gekoppelt, nicht an eine Vorstandsdoktrin. Quartalsweise überprüfbar, standortbezogen transparent. Wer so geplant hätte, hätte Electric Only nie beschlossen.
   
2. Flexibilität statt Zickzack: Werke und Architekturen, die beide Antriebe können. Keine neuen Alles-oder-nichts-Wetten, in keine Richtung.
   
3. Resilienzprüfung vor jeder Großinvestition: Kein neues Klumpenrisiko mehr, weder bei Lieferanten (fünf Batteriepartner, China-Abhängigkeit) noch bei Standorten (Kecskemét am fragilen ungarischen Netz). Jede Milliarde braucht künftig einen geprüften Plan B, bevor sie fließt.

Die Beschäftigten haben jede Kurskorrektur mitgetragen, jede Umstrukturierung ausgehalten, jede Mehrbelastung geschultert. Das Unternehmen hat eine Belegschaft, die liefert. Es braucht endlich eine Führung, die das auch tut.

---

---

Quellen: Handelsblatt (MB.EA-Large, E-Absatz unter Plan, EQC), electrive (Elektro-Ziel 2030, Werk Kecskemét), Business Insider (Farasis-Beteiligung, Bitterfeld), auto motor und sport (C63, MB.EA-Large), Mercedes-Benz Group Zwischenbericht zum 30. Juni 2026 (EBIT, Free Cash Flow, China-Abschreibung, Aktionärsausschüttung, Kecskemét), VDI-Nachrichten (Plattformstopp), ORF/Handelsblatt (Paks-Abschaltung), Statista/ENTSO-E (ungarischer Strommix), ACEA (EU-Zulassungen).